Verzwickte Rollen im Projekt auflösen.
Die 3 Positionen der Wahrnehmung

 

Geht es Dir auch manchmal so?

Du planst ein Projekt, sprichst mit den beteiligten Personen und motivierst alle Stakeholder, dieses Projekt zu unterstützen und nur wenige Tage später kommen die sehr guten und vertrauensvollen Gespräche als Bumerang zurück. Und da frage ich mich, was ist eigentlich los und warum agieren die Beteiligten anders als vereinbart?

In einem aktuellen und sehr komplexen Datenschutz-Projekt habe ich derzeit eine solche Situation. Wir machen uns Gedanken über die Leistungsfähigkeit der Organisation und schlagen dem Vorstand vor, mit einem Geschäftsbereich als Piloten zu starten. Ziel ist es zu ermitteln, wie hoch die Aufwände zur Anforderungsaufnahme sein werden, welche Ressourcen dieses Projekt aus dem Fachbereich unterstützen und über welchen Zeitraum es uns gelingt, die relevanten Konzepte mit dem Fachbereich zu erstellen.

 

Alles klar?

Der Projektansatz wird besprochen und diskutiert. Eine Aufwandsschätzung für den Beginn der Anforderungsaufnahme wird ermittelt. Das Vorgehen vereinbart. Das Umfeld wirkt so, als können wir reibungslos starten, da alle Personen dem Ansatz  zugestimmt haben. Nur wenige Tage später diskutiert man, warum exakt mit diesem Fachbereich begonnen werden solle und nicht mit anderen Abteilungen, die von der Priorität wesentlich höher seien. Aus meiner Rolle als Projektleiter, drohte das Projekt schon an diesem Punkt zu scheitern. Diese Aussage ist zudem interessant, weil vorher für 35 Geschäftsprozesse die Prioritäten anhand von Parametern ermittelt wurden und vereinbart wurden.

 

Die Konstellation

Man muss dazu wissen, dass die Leitungskraft, mit der ich diese Vereinbarung getroffen hatte, dem Vorstandsvorsitzenden direkt unterstellt ist. Weitere Vorstandskollegen sind  scheinbar “außen” vor. Scheinbar deshalb, weil wir auf der Agenda klargemacht hatten, dass auch die anderen verantwortlichen Geschäftsbereiche im Rahmen dieses Projektes berücksichtigt und parallel vorbereitet werden. Aufgrund der gering angenommen Komplexität dieses speziellen Fachbereiches bietet sich dieser als Piloten geradezu an.

 

Chaos?

In der Tat; das Chaos war erstmal da – fehlgerichtete Kommunikation einzufangen ist aus der Erfahrung heraus wirklich aufwändig.
Das Projekt rutscht schnell in ein “Schublade” des Gescheiterten.

 

Bewegung?

Auf jeden Fall, denn auf einmal beteiligten sich viele Geschäftsbereichsleiter und der Vorstand an der Diskussion um den (ich kenne das Wort noch aus Kinderzeiten) BEGINNER.
Jeder andere solle es sein – nur immer aus der Perspektive des anderen.

Der BEGINNER

Es geht also um den BEGINNER.
Beleuchtet man das Umfeld weiter, kommt zügig auf, dass aufgrund von Mehrwertsteuer-Anpassungen, #Corona und vielen Parallelprojekten die Ressourcen für ein solch komplexes Thema nicht vorhanden sind oder erheblich überlastet.
Ich überlege, ob die Trennung von Wichtig und Unwichtig oder wie ich Beteiligte zu Betroffenen mache ein möglicher Ansatz ist.
Für mich als Projektleiter stellt sich die Frage: Was ist das Beste, was ich tun kann, um jeden zum BEGINNER zu machen, wenn ich die verzwickte Situation auflösen möchte?

 

Positionen

Ich erinnere mich an die drei Positionen der Wahrnehmung. Vielleicht habe ich etwas übersehen?

 

Meta-Position
Flux nehme ich einen Zettel zur Hand und beginne zu skizzieren, wie sich die Konstruktion für die einzelne Person, die “andere” Person und die “Meta-Position” im Vorstand darstellt.
Zudem kommt mir der Gedanke an die positive Absicht der Player. Heraus kommt, dass aus der Meta-Position, dem Helikopter-Blick, mit Sicht auf alle Player, in der Tat der Eindruck entstehen kann, dass nur mit diesem einen speziellen Fachbereich gearbeitet werden soll. Somit verstärkt sich mein Eindruck, dass sich die Personen untereinander besser verstehen und verknüpfen müssen, was dies genau für den Einzelnen und insbesondere auch die dahinter agierenden Teams bedeutet.

 

2. Position – dissoziiert
Ich skizziere weiter und baue in der zweiten Position mit wenigen Strichen die Konstruktion, wie jeder der Teilnehmer zueinander steht und stelle augenblicklich fest, dass die auserwählte Abteilung möglicherweise für den Vorstandsvorsitzenden aus politischen Gründen unannehmbar ist. Ergebnis: so kann das Teilprojekt nicht starten.

 

1. Position – assoziiert
Ich versetze mich in die Situation der Vorstandsmitglieder und der betroffenen Leitungskraft. Meine Vorannahme ist, dass die erste Position der Wahrnehmung nur dann auf die 2. Position und die Meta-Position positiv auswirkt, wenn es eine Gleichstellung aller Beteiligten gibt.

 

Kreativität und Organisation als Schlüssel zum Erfolg

Ich konstruiere aus den gesamten Teilprojekten einen Schnitt, der die priorisierten Geschäftsprozesse und Systeme den jeweiligen Geschäftsbereichen zuordnet. Weiter bündele ich mit meinen Projektkollegen den Fokus derart, dass je Vorstandsmitglied zwei bis drei Teilprojekte annonciert werden, sodass sich die Frage auflöst, wer der “Beginner” ist und anfängt.

 

Ein(faches) Ergebnis

Das Ergebnis ist einladend, weil es so frappierend einfach ist – alle vier Vorstandkollegen stehen in der Verantwortung, dieses regulatorische Projekt mit ihren Bereichsleitern und Mitarbeitern umzusetzen.

 

 

Überraschung 

Als ich diesen Plan vorstelle, bin ich überrascht und gleichzeitig bestätigt dadurch, dass meine Vorannahme, die Einzelperson nach Möglichkeit gleichzustellen, die best mögliche Arbeitshypothese war.
Der einstige Widerspruch und die Gegenwehr sind aufgelöst. Termine vereinbart, so dass das Projekt mit allen Beteiligten und den notwendigen Ressourcen fortgeführt werden kann.
Und…
… hier heißt es: wachsam sein – ein sehr sensibles Konstrukt braucht sensible Händchen.
… ein schönes und hilfreiches Format, das man wirklich gut im Projektmanagement einsetzen kann.

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